Algo más sobre Calidad conceptual

La evolución no solo se dá en los ámbitos estríctamente específicos o técnicos, podríamos citar a la nanotecnología o la biogenética como campos que lo demuestran y que estan mucho más cerca de lo que pensamos a nuestra vida en las agroempresas.

Como evolución, el concepto de lo que es la calidad ha ido transitando desde lo que se denomina la calidad del producto, en donde se utilizan métodos estadísticos para determinarla, hasta llegar a la gestión de la Calidad Total que abarca a toda la Empresa y afecta a todo tipo de bienes y servicios que están puesta en juego en la misma. La calidad desde este punto de vista se basa en la satisfacción de lo que se denomina cliente interno y cliente externo, para entenderlo de otra manera podemos decir que estamos todos involucrados. Dentro de una organización cada uno de nosotros somos proveedores y clientes de nuestros compañeros de trabajo, de los demás departamentos, de nuestros superiores o subalternos respecto a cada actividad que se esté realizando.

La calidad es la totalidad de funciones y características de un bien o servicio que atañen a su capacidad para satisfacer necesidades expresas o implícitas.

Esta forma de ver a la calidad, ya no solo como el resultado de la producción, requiere de un cambio cultural en la empresa. Este cambio debe proyectar a la empresa permitiendo pasar de realizar únicamente los controles de calidad específicos sobre el producto que estemos produciendo o servicio que prestemos, a involucrar y alinear a todas las actividades de la cadena de valor en una misma dirección pensando en los dos clientes (interno y externo). Esto solo es posible si contamos con un sistema de aseguramiento de la gestión de calidad en la organización. Un sistema ISO 9000 tienen esta función y responsabilidad cuando logramos certificarlos y mantenerlosen el tiempo.

El principal beneficio de la calidad es mejorar la satisfacción del cliente y por ende la permanencia o continuidad como proveedores. Claro está que al conseguir mejoras que permitan evitar rechazos, incumplimientos o faltas de servicios, esta directamente incide sobre la productividad de la empresa, en otras palabras, mejora las utilidades en mis resultados.

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Volviendo a las fuentes - El Manejo de la Rentabilidad

¿Qué maneja mi rentabilidad?
No muy a menudo nos preguntamos ¿Qué maneja nuestra rentabilidad?

Si bien hay factores externos que pareciera que se dedican a ello, y lo hacen muy bien cuando de aplicar retenciones se trata, tiene que haber una necesidad interna que nos lleve a ocuparnos de ella.
Las funciones de la Administración Rural son las que directa o indirectamente dirigen la eficiencia en una empresa, la cual hace a la rentabilidad.

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Una forma de entender a la eficiencia en nuestra actividad o de entender que tan grande es la torta y cuánto dejo de comer, debería expresarse de acuerdo al tipo de actividad que realizamos en alguna de estas preguntas:

• ¿Cuántos litros de leche produzco y en cuántos litros dejo de ganar por mis costos operativos del tambo?
• ¿Cuántos Kg. de novillo estoy engordando y vendiendo, pero cuantos Kg. me llevaron los costos de producirlos?
• ¿Cuán importante fue mi cosecha de granos y cuántos fueron los quintales que realmente costo la campaña?

Haciéndonos estas preguntas, si son estas las actividades que realizamos, estamos hablando de la eficiencia de la empresa, para otro tipo de actividad buscaremos hacer la misma relación de los gastos de producción.

Por más que no nos gusten tanto los números esta relación expresada en los siguientes pasos nos ayudará a encontrar cuál es nuestra eficiencia.

1º Paso Calcularemos la Relación del Gasto de Producción (RGP)
Esta relación es una forma de expresar ¿Qué cantidad de cada peso de nuestros ingresos se transforman en un gasto?

RGP = GOT / PPE

GOT: Gasto Operativo Total: Suma de todos los gastos que se le imputen a una actividad.
PPE: Precio de la Producción de la Empresa: Precio de venta de la producción de la actividad imputada

2º Paso Calculamos la Eficiencia de la actividad o de nuestra empresa según corresponda
Eficiencia = 1 - RGP

Ejemplo Calculo la Eficiencia de la producción de leche de mi campo

1º GRP Leche = $14.850 / $18.000 = 0.825

2º Eficiencia Leche = 1 - 0.825 = 0.175

Por un lado el GRP me indica que estoy gastando en producir $0.825 por cada $1 que ingresan de mi venta de leche.
Por otro lado mi eficiencia es del 17.5%.

Ahora bien, cuál es el valor medio aceptable de la eficiencia para esta zona donde trabajo, teniendo en cuenta una empresa de mi envergadura?, estoy dentro de ese valor? por encima o por debajo? qué tan bien lo estoy haciendo?

Esta serie de preguntas revisadas tanto tranqueras adentro como fuera servirán para reforzar las operaciones de las actividades de donde provienen los mejores indicadores de eficiencia, o evaluar si es posible eliminar aquella de donde provienen los indicadores más desfavorables.
Del análisis de las eficiencias de las actividades individuales surge información para la toma de decisiones que permitan obtener el mejor indicador de la empresa en su conjunto.

Como podemos ver no es un indicador más, sino que es uno de los indicadores más importante que nos dan la información económica de la empresa.

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Problemas Técnicos

Esta corta nota hace enfoque a la realidad en la gestión de las pequeñas empresas rurales del interior de Argentina, si bien hace algún tiempo que la escribí, sigue teniendo vigencia.

Cuando tomamos en consideración los aportes que nos ha entregado la tecnología que se ha ido desarrollando en los últimos años vemos que quedaron muy atrás los métodos que aplicábamos en el manejo de las actividades técnicas de nuestra empresa agropecuaria.
Si bien no todo está dicho, y gran parte de esa tecnología no está al acceso de todas las empresas, para evitar que los problemas técnicos estén jugando en contra y se transformen en indicadores no deseados de nuestra gestión gerencial deberíamos tener en cuenta los siguientes criterios:

• Correcto manejo de las tecnologías disponibles
• Correcto manejo de las técnicas disponibles.
• Acertada selección de rubro de producción.
• Combinación de producciones.
• Dimensionar la escala de producción.
• Correcta combinación de recursos de la empresa.

Estos seis criterios técnicos afectan directamente a la Gestión de la Empresa.
Su definición es tan importante pues hace que la planificación sea acorde a los objetivos y metas que nos propongamos como Empresa, o sea que su desempeño estará afectando directamente a nuestro resultado económico.

El copiar una actividad técnica sin un análisis previo tiene por un lado alto índice de riesgo y por el otro una falta de consistencia en mantener el desarrollo técnico que fortalezca nuestra experiencia, no todo lo podemos adaptar a nuestra Empresa ni todo será posible de aplicar aun considerando que es una técnica excelente pero no al alcance de nuestra economía de escala.

Utilizar solamente la experiencia interna acumulada no alcanza, debemos acompañarla con un asesoramiento técnico muy bien seleccionado dentro del rubro indicado ya sea en las industrias que generan la tecnología, los Organismos Oficiales relacionados con el campo, las Universidades o los profesionales que de muy buena calidad y prestigio tenemos en nuestra región.

En el siguiente vínculo, Las Estimaciones Agrícolas provistas por el Sistema Integrado de Información Agropecuaria correspondiente a Abril 2010

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Costeo ABC en los Agronegocios?

El nivel competitivo que se le exige a un modelo de negocio puede no ser el correspondiente si nos cerramos a analizar solo las cuentas que se llevan en una libreta. Aunque ya tenemos acceso a la tecnología disponible que transformaron la vieja libreta en un celular, las planillas de excel que suelen utilizarce para el análisis de los costos se basan en los sistemas tradicionales de costeo que no distribuyen o asignan correctamente los productos, los gastos y los costos indirectos.

Los sistemas de costos en su mayoria valora los inventarios, define los estados financieros y por ende los impuestos correspondientes.

En pocos casos dan a las personas que toman decisiones en las empresas información de la eficiencia operativa que permita medir los costos de los productos.

El sistema de costeo ABC asigna costos a las actividades basado en cómo éstas usan los recursos, y asigna costos a los objetos de costos, basado en cómo éstos hacen uso de las actividades.

El proceso de asignación de costos a actividades y objetos de costos, se apoya en criterios llamados "drivers” ("generador" o "inductor" de costos), que explican la relación de causa y efecto entre estos elementos.

Por lo tanto, los conceptos claves de ABC son:
Recursos: Elementos económicos usados o aplicados en la realización de actividades. Se reflejan en la contabilidad de las empresas a través de conceptos de gastos y costos como sueldos, beneficios, depreciación, electricidad, insumos, comisiones, materiales, etc.
Actividades: Conjunto de tareas relacionadas y que tengan un sentido económico relevante para el negocio. Por ejemplos manejo de rodeos, mantenimiento de equipamientos, prestar los servicios específicos, facturar, vender, atender clientes. Saber distinguir hasta qué nivel llegar en el detalle de las actividades, es un elemento crítico en un proyecto ABC, la experiencia es el principal fundamento de este proceso.
Objetos de Costos: Es la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios, clientes,
proyectos, contratos, áreas geográficas, etc.
Drivers: Es un factor o criterio para asignar costos. Elegir un driver correcto, requiere compender las relaciones entre recursos, actividades y objetos de costos.
Drivers de Recursos, son los criterios o bases usadas para transferir costos de los recursos a
las actividades.

Drivers de Actividad o Costo, son los criterios utilizados para transferir costos desde una actividad a uno o varios objetos de costos. Este driver se selecciona considerando cómo se relaciona la actividad con el objeto de costo y cómo la relación se puede cuantificar.

Beneficios:

• Aprender a pensar en nuevos términos (actividades, recursos, objetos de costos, drivers)
• Aprender a optimizar actividades dentro de la cadena de valor de las empresas, con un enfoque de procesos en vez de áreas funcionales
• Enseñar al personal de las empresas a utilizar y compartir la información de ABC para mejorar el uso de los recursos y rentabilidad en general
• Proporcionar análisis de los beneficios y oportunidades detectados a través de ABC
• Permite la investigación sobre las causas que originan las actividades y a su vez los costes.
• No plantea dificultades de implantación en cualquier tipo de organización.
• Es compatible con el método de Costes Totales, o Full Costing, ya que de hecho se fundamenta en el cálculo del coste total.
• Permite su adaptación tanto a los costes históricos como a los costes standard.
• Facilita la eliminación de aquellas actividades que no generan valor.
• Permite el cálculo “a priori” de actividades que se deseen incorporar, así como el impacto que las mismas producirían de llevarse a término.
• Facilita la toma de decisiones estratégicas, ya que pone de manifiesto el nivel real de competitividad de la empresa, así como las posibilidades de éxito o fracaso frente a la competencia

Principios del método ABC
Las dos ideas fundamentales de las cuales parte la metodología en cuestión son:

1. Los productos no consumen costes sino actividades.
2. Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costes son la expresión cuantificada de los recursos consumidos por las actividades.

Es una propuesta aconsejable para aquellas empresas que tienen identificadas las unidades de negocios y quieren ver reflejados los costos por actividades

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Negocio porcino 2010

En un momento crítico como este primer trimestre del 2010 para el negocio ganadero, el sector porcino muestra su habilidad para posicionarse entre los otros negocios de producción cárnica.
El hecho de la exportación de carne porcina a Rusia que muchos la catalogan como simbólica, no es poca cosa si tenemos en cuenta que Argentina fue un país importador de este tipo de carnes en las últimas dos décadas. Se importan anualmente unos USD 90 millones y se exportan USD 7,2 millones.
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Según la AAPP, Asociación Argentina de Productores Porcinos, la rentabilidad del negocio de producción de carne de cerdo en los últimos 10 años ha sido de un 11,5 %.
Esta rentabilidad es muy aceptable para el negocio ganadero porcino y en especial para los que trabajan profesionalmente en el mismo, teniendo en cuenta que la facturación del año pasado ha llegado a los $5.100 millones (USD 1.325 millones ó € 980 millones) de los cuales un 29,5% corresponden al sector de producción primaria y un 70,5% al sector que industrializa la carne.
Este último dato invita a la integración vertical dentro de este negocio, y en especial a los productores primarios para que el agregado de valor pueda desvincular la rentabilidad acotada en esta primera etapa. En el gráfico de anillo siguiente podemos ver la distribución del costo de producción promedio que se tienen en una explotación media en Argentina.

Un excelente trabajo de análisis estratégico del sector donde pueden revisar sus oportunidades y amenazas externas, sus debilidades y fortalezas internas (FODA) realizado por Lic. Sofía García lo pueden encontrar en el siguiente vínculo.
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Según el USDA el consumo de carne a nivel mundo es la siguiente:

• Carne Porcina 42%
• Carne Aviar y otras 33%
• Carne Vacuna 25%

Por último un dato provisto por los productores primarios del interior de la provincia de Córdoba: "La inversión necesaria si la comparamos con el negocio avícola es 10 veces mayor"

Haciendo clik en la imagen izquierda accedemos al excelente informe de carnes que elabora mensualmente el ONCCA (Oficina Nacional de Control Comemercial Agropecuario - Argentina)

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Para acceder a mas información del sector

GITEP : Grupo de Intercambio Tecnológico de Explotaciones Porcinas

INFOPORK: Portal de Producción porcina

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La Trazabilidad en la Actividad Ganadera

A pesar de las restricciones impuestas al negocio de la producción de carne, del cual entiendo que son transitorias, existen otras restricciones exigidas por el mercado internacional del cual poco se habla, es la de documentar la trazabilidad en la producción ganadera.

Estas nuevas imposiciones y exigencias que provienen de la necesidad de conocer el origen e historia de la producción ganadera pueden ayudarnos en obtener información muy útil si luego realizamos un cross checking con la que obtenemos de la actividad puramente administrativa de nuestro negocio.

En el esquema se encuentra graficado las vinculaciones de los procesos que intervienen desde la compra de insumos para el forraje como los vinculados directamente con el rodeo.

Siguiendo el camino de la información relevante, podemos identificar los siguientes nodos en donde podremos tomar información:

• Compras: En la comprar de insumos debe registrarse el proveedor, la fecha y el insumo comprado, actualizando el stock del mismo.
• Insumos: Se deben registrar todos los movimientos de insumos
• Maquinarias: De cada lote debemos obtener el historial de maquinarias y personal involucrado.
• Plagas: Asociar las plagas a los lotes con los insumos utilizados.
• Labores: Al registrar las labores en lotes se debe registrar el personal, la maquinaria o equipamiento y los insumos utilizados para la misma.
• Clima: Los datos del clima son importantes para conocer su incidencia en la historia de los lotes.
• Rodeos: Al registrar todos los movimientos de los animales (con la información genética correspondiente) generamos la trazabilidad de los mismos.
• Compras /Ventas Rodeo: La información relevante del flujo de dinero que se genera en esta actividad nos brinda los datos no solo para alimentar el cuadro de resultados de la empresa, sino también para determinar el cash flow del mismo y los indicadores financieros de rotación.
• Tratamientos Sanitarios: Al realizar un tratamiento se deben registrar los insumos y el personal que intervino.
• Gestión de Cría: Se deben registrar todos los datos de la gestión de cría como por ejemplo tipo de inseminación empleada.
• Depósitos: La información de conversiones a semilla/forraje y luego a dinero ($) también debe quedar registrada con su historial

En los nodos de control previamente definidos, podemos obtener información relevante para nuestro proceso de toma de decisiones.
La actividad de trazabilidad ganadera también debe ser utilizada como una aliada en la generación de una conciencia a la calidad de los procesos y no como una actividad que se realice para completar un trámite de formalismo burocrático.

A la trazabilidad debemos verla entonces como una herramienta de utilidad que puede servirnos también como apoyo en la toma de decisiones de la gestión administrativa

Quien dijo que todo está perdido?

El análisis y evaluación de una crisis permite ver que tan duro afecta una realidad o situación a una empresa. Para ser sinceros esta actividad solo es revisada como análisis de escenarios en ejercicios de formación académica o en la gestión avanzada de empresas que realizan esta actividad como rutina en su administración profesional.
Hay casos en el que el análisis siempre es visto desde una ventana cómodamente situado en el interior de una empresa como si nunca llegase esa tormenta o crisis al lugar de trabajo.
Es por trabajos sectoriales que en muchos casos vemos la realidad muy compleja y pensamos e insistimos en que lo más nuevo en equipamientos, o el último grito en la tecnología, es el maná que puede ayudarnos a mejorar nuestra condición de rentabilidad o mejorar los números que con tecnología de solo un par de años ya no es posible obtenerla.
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Siguiendo este camino de continuo descontento tecnológico los empresarios se obsesionan en conseguir préstamos blandos para no quedar fuera de tan agraciada posibilidad que les permita obtener mayores utilidades dentro del negocio en que se mueven. En un momento difícil no solo para los productores de commodities, sino también para los proveedores de equipamientos, insumos y servicios, las entidades financieras acordaron previo guiño de entidades gubernamentales una serie de préstamos blandos con tasas subsidiadas lo que hace prever un movimiento dentro de la cadena de los agronegocios.
El sistema funciona, y permitirá que una vez más giren los mecanismos que exigen el consumo de tecnología y que no requieren una revisión interna dentro de las empresas.
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Quien dijo que todo está perdido….? (Comenzaba su canción Fito Páez por allá en el ‘85), creo que nada está perdido mientras tengamos ganas de cambiar las cosas y entre ellas la forma de trabajar por dentro en la gestión de las empresas.
Una muestra de ello fue la exposición de sus trabajos de investigación y propuestas que dieron los futuros Licenciados en Administración Rural de la UTN San Francisco sobre cuatro empresas regionales vinculadas a los agronegocios.
Los estudiantes luego de un intenso trabajo en el que tuvieron la posibilidad de analizar la realidad de la gestión junto a gerentes, presidentes y directivos de empresas llegaron a la conclusión que siempre existen posibilidades de mejoras y que estas se encuentran principalmente en las actividades internas y de gestión de las mismas empresas. Conocer como inciden cada una de las operaciones en los resultados operativos, la relación con el grupo humano y la posibilidad de alinearlos hacia el mismo objetivo que se tiene en la dirección de la empresa figura como parte de los desafíos futuros para las empresas analizadas.

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Las siguientes son instantáneas de las diferentes presentaciones.

Las posibilidades de mejoras internas siempre están presentes, en la mayoría de los casos permiten resultados cuyas utilidades son significativas y responden a la incorporación de tecnología “blanda” o herramientas de gestión. Estas últimas son obviadas cuando se piensa en incorporar solo equipos y máquinas que, salvo excepciones de grande empresas, solo satisfacen las ambiciones técnicas de algunos empresarios.

Queda además agradecer la apertura de las siguientes empresas y sus directivos

• Delyar S.A : Empresa de Agroquímicos, Veterinaria y Servicios para el campo (San Francisco, Córdoba)
  
• Her-Bal : Productos Lácteos (Porteña, Córdoba)
  
• La Cruz del Sur : Cooperativa de Tamberos Ltda. (Zenón Pereyra, Santa Fe)
  
• Frigorífico San Francisco S.A. : Industria alimentaria faena de hacienda bovina y porcina (Monte Redondo, Córdoba)

que permitieron el desarrollo de tan importante actividad de estos jóvenes universitarios los cuales han pretendido con su trabajo identificar la posibilidad de generación de valor mediante la gestión en la administración y RR.HH. de las empresas.

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Diagrama de Ishikawa o Causa Efecto

Esta herramienta que tiene sus orígenes en otros ámbitos ya que proviene de su uso en la industria para determinar las causas de un problema de calidad, permite por su simplicidad el tratamiento de problemas enfocándose en causas originarias provenientes de diferentes factores.
Este diagrama es conocido mundialmente como “Diagrama de Ishikawa” en honor a quien fuera su creador el Dr. Kaoru Ishikawa, uno de los gurúes japoneses de la Calidad y la Administración de Empresas del siglo pasado, que basa sus herramientas de trabajo en la recopilación de datos y la aplicación de métodos estadísticos. Otro de los nombres con el que se conoce este diagrama es “Diagrama espina de pescado” por su similitud a la misma en la representación gráfica.
Partiendo de una línea horizontal central que termina en un rectángulo en su extremo derecho que tendrá escrito el problema, se le van agregando líneas oblicuas (similares a espinas de pescado) que representan cada una de ellas las posibles causas originarias del problema. En sus orígenes estas causas Ishikawa las clasifico llamándolas las 4M’s

• Máquina: Equipamiento, que pudo haber fallado en el mismo que provocó el problema?
• Método: Es correcto e proceso que hemos definido para lleva adelante el trabajo?
• Materia Prima: Cómo puede inferir el material y los recursos que consumimos en provocar el problema?
• Mano de obra: La preparación, las habilidades, su capacitación son las adecuadas? Puede esta ser causa del problema?

Con el tiempo a esta clasificación se le anexó el Medio Ambiente y las Métricas o formas de medir que tenemos respecto a las variables y recursos que ponemos en juego.

Dependiendo si la actividad de la empresa es de producción o prestación de servicios, se fueron agregando categorías en la clasificación de las posibles causas como por ejemplo: Procedimientos, Precio, Promoción, Plaza, Políticas y Producto, relacionándolas fuertemente con otras herramientas del Marketing.

Utilizando técnicas que permitan la participación y generación de ideas de todos los miembros del equipo que se ha convocado para la resolución (brain storming) se procede a describir dentro de cada una de las clasificaciones, o M’s, las posibles causas que relacionan esta clasificación con el problema que se busca solucionar.
Se utiliza la técnica de 5 ¿Por qué? (5 Whys technique) para llegar a la causa raíz. Las causas resultantes que muestran mayor implicancia en el problema se ponderan con el Principio de Pareto u otra matriz como Impacto vs. Ocurrencia o Impacto vs. Implementación.

De esta manera se puede identificar más fácilmente la causa raíz de un problema en el que han participado varias personas con sus distintos puntos de vistas y experiencia, y se ha analizado metódicamente diferentes aspectos que pueden ser las causas reales de un problema particular.
Por lo tanto la resolución será atacar la causa raíz enfocada con este análisis, y evitar así una nueva ocurrencia del problema analizado.

Basado en ISHIKAWA, K. (1985): What is Total Quality Control?. The Japanese Way. Prentice Hall. Material Preparado por Oscar Rete, MBA - © 2008

La Trazabilidad en la Actividad Agrícola

Veamos como estas nuevas imposiciones y exigencias que provienen de la necesidad de conocer el origen e historia de la producción agrícola pueden ayudarnos en obtener información muy útil si luego realizamos un cross checking con la que obtenemos de la actividad puramente administrativa de nuestro negocio.

En el presente esquema se encuentra graficado el camino desde el proceso de compras hasta el destino final, como también la incidencia de los factores más importantes en el proceso productivo.

Si seguimos en el esquema el camino de la información relevante, podemos identificar los siguientes nodos en donde podremos tomar información:

• Compras: Al comprar insumos se debe registrar el proveedor, la fecha y el insumo comprado, actualizando el stock del mismo.
• Insumos: Se deben registrar todos los movimientos de insumos
• Maquinarias: De cada lote debemos obtener el historial de maquinarias y personal involucrado.
• Plagas: Asociar las plagas a los lotes con los insumos utilizados.
• Labores: Al registrar las labores en lotes se debe registrar el personal, la maquinaria y los insumos utilizados para la misma.
• Clima: Los datos del clima son importantes para conocer la historia de los lotes
• Acopiadores: Al obtener la producción podemos determinar la trazabilidad de la misma (con la información anterior más la información genética correspondiente)
• Depósitos: La información de conversiones a semilla/forraje y luego a dinero ($) también debe quedar registrada con su historial

Es claro de ver como identificando los nodos de control podemos obtener información sumamente útil para nuestro proceso de toma de decisiones. Debemos recordar que esta actividad de trazabilidad debe ser utilizada como una aliada para la generación de una conciencia orientada a la calidad en los procesos.

En una próxima entrega realizaremos este análisis en la Trazabilidad de la actividad ganadera donde también es posible obtener información que pueda servirnos para realizar un análisis de información cruzada con nuestro sistema de gestión administrativa.

La Calidad en el Management

La relación que se tiene en el management con la calidad es una vinculación muy estrecha, una buena gestión en el gerenciamiento tiene su raíz en aquello que manifiesta que todas las actividades deben ser realizadas teniendo en cuenta a un cliente.

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El cliente puede ser interno o externo. El primero de ellos es con el que nos relacionamos dentro de cualquier organización, compañeros, colegas, miembros del staff, dependientes o superiores, lo interesante de esto es que en determinado momento somos proveedores de algún servicios dentro de la organización y en otros momentos somos clientes de la misma.
Por otro lado están los clientes externos de la empresa, que son a los que volcaremos todo nuestro esfuerzo en la estrategia de marketing por ganarlos o para retenerlos.
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Volviendo al tema de la calidad, si buscáramos una definición a esta la podríamos relacionar o identificar como “el conjunto de características y propiedades de un producto o servicio que le confieren la capacidad de satisfacer exigencias expresas e implícitas de los clientes”
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Por lo tanto Calidad es adecuación al uso, es conseguir la sintonía entre la experiencia de la satisfacción y el dar uso al servicio o producto por parte de nuestros clientes.
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Calidad es la conformidad con los requerimientos, las exigencias cada vez más agudizadas respecto a determinados requisitos para adecuarse a las verdaderas necesidades del cliente exigen que la voz del usuario final este presente desde el momento en que pensamos y diseñamos el producto o servicio que se requiere.
La Calidad es superar a la competencia, dependiendo en el mercado en que estemos se plantea quien es la competencia en nuestro negocio. Si estos son commodities , la competencia puede provenir desde mercados externos o pueden ser los mismos competidores que al utilizar sus recursos de una manera más eficiente y por lo tanto más productivos, juegan con nuestra posición para hacernos salir del negocio o rescindir a nuestros contratos. En el otro extremo, si estoy en el mercado de los specialities, la competencia por diferenciarme en los múltiples aspectos de mi propuesta jugará un papel fundamental.
No debiera de olvidarse que la comunicación debe en todos los casos formar parte de la estrategia seleccionada para llegar a los potenciales clientes.
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Las actividades de gestión interna debieran alinearse y mantenerse bajo estos conceptos, para que junto a las actividades específicas de la empresa ya sean de servicio o producción consigan posicionarse dentro de los estándares de preferencia de los clientes. Todo esto sin olvidarnos de la premisa más importante “Lo que yo entienda como calidad no solo deben ser adecuada al uso, conforme a los requerimientos y superar a la competencia, la misma debe indiscutiblemente generar valor para el cliente”

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Valores de contratistas

Si bien es sabido que los valores de las actividades o labores agropecuarias se fijan técnicamente por medio del coeficiente UTA (Unidad de Trabajo Agrícola), los empresarios contratista están vinculándose para determinar una unificación de costos que tenga una relación acorde a la realidad que les toca vivir.

Es por eso que los ajustes en precios por las actividades realizadas por contratistas ha sido un tema discutido en los últimos meses.
Los prestadores de servicios si bien no están agrupados en una única entidad, la FACMA (Federación Argentina de Contratistas de Máquinas Agrícolas) intenta definir un perfil único del sector.
Las actualizaciones de precios para la próxima campaña son fruto del incremento de los costos fijos que se presentaron en los últimos meses (gas oil, cubiertas, mano de obra, seguros, etc)
Para tener en cuenta los aumentos de los servicios se encuentran entre un 16 % y un 37% más que los de la campaña pasada 2008/09.

La FACMA se encuentra dictando una serie de encuentros y charlas de capacitación para que los empresarios contratistas optimicen su negocio ya sea en temas de formación de costos como de gestión del mismo.

Los valores actualizados en los siguientes vínculos:

• Costos orientativos de Labores agropecuarias

• Costos de cosecha gruesa (valores a 2009)

• Costos de cosecha fina (valores para 2009/2010)
  

La información la podemos ampliar en Agrocontratistas , el cual es un espacio que resume las noticias y actividades de los empresarios del sector.

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Indicadores Macro 2009 -2010

Los indicadores Macro país que se dieron esta semana como parte del presupuesto de Economía para el 2010 muestran un optimismo que se contradice con la realidad que se vive en Argentina.
Mientras los responsables de las economía de los estados mundiales muestran un cambio o rebote, sin tanto impulso, mostrando que se pasó ya por un punto de inflexión y que lo peor de la crisis ya pasó, los mundanos como todos nosotros sentimos que aún estamos en el medio de la crisis, colegas de diferentes regiones de Europa y América me manifiestan su mismo parecer.
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No puede la Argentina ser menos que eso y su MECON muestra indicadores en el Presupuesto 2010 que permiten un equilibrio entre sus motores internos y gastos de mantenimiento de su sistema de gestión que permiten un superávit fiscal para 2010 de 2.17 % del PBI, tratando de mostrar ese 3 % tan preciado para mantener el equilibrio fiscal en las economías moderadamente sanas.

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En el gráfico siguiente muestro como el estado presenta sus números pretendiendo un equilibrio entre los sectores, Las retenciones seguirán altas en un promedio del 35% lo que quita algunas esperanzas para las gestiones que estaban realizando las instituciones del agro.

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Esta situación en particular es la que me permite reforzar mi idea que las negociaciones deben hacerse por sectores dentro de toda la cadena agroindustrial, de manera que las economías más castigadas o de menor escala puedan demostrar su realidad y poder apalancarse con los números de los negocios permitiendo así posicionarse por lo que son.
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Ahora bien este otro gráfico muestra la realidad actual entrando en el último trimestre del año donde el desequilibrio es demasiado evidente, con una mano de obra entre dosocupados y sub ocupados rondando el 20 %, el mercado bursátil argentino llevado a la categoría de Fronterizo, inflación superior a los 20 puntos, una baja considerable en la IED y con planes concretos de emisión de deuda por más de USD 20.000.000.

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Los invito como siempre a formular nuevos escenarios donde jugaremos como participantes activos dentro de las empresas para que poder redefinir los planes tanto tácticos como operativos, y que las sorpresas no sean tantas al revisar nuestros resultados operativos.
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El proceso de Emprender

Para las personas que son parte o miembros de una familia empresaria pareciera que todo resulta mas fácil respecto a sostener y hacer crecer el negocio en que se encuentra la empresa.

Este, como otros pensamientos de los que están fuera de estos círculos empresarios y familiares, son erróneos. No todas las familias tienen en sus lineas a virtuosos del management como Gustavo Grobocopatel que ha conseguido reinventar a una empresa familiar transformándola en un grupo de negocios en la tercer generación, que es por lo general el punto de inflexión y desaparición de las empresas familiares.

Lo que necesita la empresa es tener dentro suya el espíritu emprendedor y la habilidad de adaptación al entorno en todas sus facetas : Social, político, económico, financiero y tecnológico.

Esa característica que logra diferenciarlas unas de otras en la permanencia o desarrollo en el mercado es sin lugar a dudas un requisito indispensable que debe germinar junto a las nuevas generaciones.

Ya sea que estemos simplemente con la idea de comenzar con una nueva empresa o con un nuevo proyecto, lo cual es normal para quienes dirigen empresas, la secuencia ordenada de los pasos a seguir en un emprendimiento son los que adjunto en la siguiente imagen.

La Fase Prenatal es en la que realmente se gesta la idea del nuevo proyecto, desde su concepción genérica hasta poder plasmarla en un Plan de Empresa o Plan de Negocio en el cual podemos hacer "funcionar" el nuevo emprendimiento con la única inversión que es el tiempo dedicado a elaborarlo, es donde podemos darnos cuenta si el proyecto tiene falencias o vemos que no es viable.

Star-up, es la etapa del nacimiento y los primeros pasos de la concreción de la idea en una realidad de empresa. Como cuando aprendemos a caminar, es donde al tomar contacto con la nueva realidad desafiamos las fuerzas antagónicas que comienzan o pueden aparecer.

Los Primeros años: No menos difícil que el comienzo, aquí es donde se pueden ver las fuerzas del verdadero espíritu emprendedor en su total magnitud que permita consolidar su posición y prepararse para su crecimiento.
Si bien podemos decir que como proceso este termina allí, el verdadero emprendedor sabe que en ese momento está comenzando un nuevo ciclo y que es necesario desarrollarlo. Esta última característica es la que nos permite identificar a los verdaderos empresarios emprendedores.

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Industrialización: generación de valor

En este espacio auspiciamos la generación de valor mediante la profesionalización de la gestión en las empresas , pero es una realidad el constante auspicio de todo lo relacionado con lo específicamente técnico de los agronegocios.

La semana pasada (W32 09) tuvo lugar en la ciudad de Córdoba (Argentina) la "Jornada Soja Con Sustentabilidad 2009, Soja + Maíz" organizada por el Agroverdad, programa sectorial de la televisión cordobeza.

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Si la falta en la visión de futuro es un común denominador en determinados círculos de pequeños empresarios argentinos, el mensaje traído por los empresarios de agronegocios brasileros es una de las contrapartida que se pudieron ver en esta jornada armada integramente en el interior de Argentina con aire internacional.

Los empresarios brasileros de la Fundación ABC y la Cooperativa Castrolanda mostraron la experiencia de su modelo de integración vertical . Es un modelo real de más 50 años de desarrollo de pequeños y medianos productores , ¿algo parecido a nuestras cooperativas lácteas? NO PARA NADA!!

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Los invito a revisar su sitio haciendo click aquí , verán que su historia, como la comentaron aquí, no siempre fue excelente, vivieron etapas críticas pero siempre con visión de futuro, a pesar de los gobiernos que han tenido ellos allá (Cardozo incluido).

A continuación el video en el que comentan de que se trata la actividad de estas empresas brasileras.

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Los técnicos argentinos no podían quedarse sin hacer sus comentarios sobre la integración agroindustrial y tratar de justificar sus actividades netamente técnicas, sin darse cuenta que es un modelo ya conocido, que necesita para su funcionamiento de la integración entre Administradores, Técnicos y Productores para su concreción (teniendo claro está de políticas sectoriales y de estado definidas). Si no existe una visión conceptual e integrado del negocio es imposible su gerenciamiento.

El siguiente video el Ing. Mario Bragachini del INTA Manfredi haciendo sus comentarios al respecto.

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Para ver en detalle el ambisioso proyecto argentino en el que se pretende pasar de 400 U$D/Ton a 1200 U$D/Ton de agroalimentos exportados en 10 años podemos revisarlo en los siguientes vínculos:

• Integración vertical de los sistemas productivos argentinos
• Ampliación de los sistemas de integración, cadenas de valor y esquemas

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Confianza en la Intuición

No son pocas las oportunidades donde estamos analizando determinado proyecto de inversión y nos encontramos que no todos actuamos de la misma manera, algunos somos más propensos a tomar riesgos, y otros actuamos de una forma reacia ante él.

Ante estas dos posturas surge una tercera que es la de posicionarce de forma neutral ante el riesgo. Esta tercer postura es la que permite adoptar una posición de decisión en función de los valores esperados frente a cada una de las opciones que se presentan para evaluar.

Las personas con afinidad al riesgo prefieren alternativas poco valoradas esperando que el toque de magia pueda cambiar su resultado.

Los que no se llevan bien con el riesgo eligen las opciones de poco valor en pos la seguridad que esto implica.

No hay que permitir que solo los títulos de ganancias o perdidas sean los que decidan por uno, es necesario revisar las opciones desde otra perspectiva que permita evaluar los resultados de forma tal que se pueda apreciar el impacto que se puede tener sobre el patrimonio de la empresa, o del VAN (Valor actual neto) de los flujos futuros que generará la nueva opción de negocio.

Para quienes son partidarios del riesgo, se aconseja establecer límites de ganancias o pérdidas de modo que no comprometan el patrimonio (ya sea el propio como el ajeno) si es que una mala elección los lleva a una cadena de errores que puede terminar con la empresa.

En el caso de que se considere exitoso aquel administrador que llegue a buenos resultados solo a través de la intuición, se aconseja no confiar exclusivamente en ella, utilizar la lógica de las herramientas de análisis de inversión para confirmar lo que su intuición le está indicando.

El criterio de valor esperado si debemos utilizarlo para decisiones rutinarias.

Para tener en cuenta, como cuando eramos estudiantes de los primeros niveles, "Cuando las cosas salen bien es mérito propio, cuando salen mal, es culpa del entorno o de los demás" (por lo general la culpa era del profesor)

Finanzas en Empresas Familiares

Las Empresas Familiares tienen la particularidad de un doble desafío financiero: por un lado el alto costo que deviene por el endeudamiento, y por el otro la dificultad del acceso al crédito.
Como aliciente se tiene la ventaja de una rápida reacción para la limitación de sus gastos y la habilidad de orientarlos hacia su core business, lo que le permite un ágil posicionamiento al término de una crisis (como la actual), o al comienzo de una nueva etapa de crecimiento en los mercados.

Esta flexibilidad , propia de estas empresas, debe tomarse como una fortaleza de adaptación (el cierre de canillas innecesarias en determinado momento y la abertura de otras), supervivencia y crecimiento que debiera poder apalancarse con una profesionalización en la gestión.

Las Empresas Familiares que por su tamaño son pymes o micropimes, no están preparadas para soportar un período de crisis prolongado.En los últimos años la actividad de bonanza de los mercados alentó al surgimiento y crecimiento de las mismas lo cual no dio paso, en su mayoría, a organizarse internamente y profesionalizar su funcionalidad como empresa.

Esto mismo ocurre en las Empresas Familiares rurales donde el involucramiento de los miembros de familia en las actividades netamente operativas no les permite tener una visión conceptual del negocio de la empresa, evitado en muchos casos solo por el desconocimiento.

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Hablar de profesionalizar la gestión, es hablar de realizar las actividades tanto administrativas como las operativas bajo un formato de visión integradora teniendo en cuenta la eficiencia de los recursos disponibles. Es trabajar de la mejor manera en lo que cada uno puede aportar desde los diferentes perfiles y especialidades que pueden tener tanto los miembros de la familia como el equipo de asesores externos que colabora.

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Un profesionalismo en su gestión y una planificación a largo plazo que conduzca hacia un traspaso generacional y del capital accionario, sin estar contaminado por los problemas internos familiares que se caracterizan por un formato patriarcal apoyado solo a la columna masculina de sus hijos, debiera ser el camino a recorrer por estas empresas de familia.

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Midiendo la Capacidad de Lider

Siguiendo con la temática del líder, siempre en los cursos damos algunos cuestionarios o multiples choise para que el resultado que se obtenga nos ayude a medir, detectar el nivel, o simplemente conocernos a nosotros mismos sobre esta capacidad sumamente importante en la conducción de grupos de trabajo.

Ampliando un poco más el espectro les dejo esta lista de 8 preguntas (via HSM) que no habla solo del perfil sino de hasta donde estamos involucrados en el liderazgo de nuestro negocio como empresa atendiendo todas las etapas y relaciones que llevan a la formación de valor.

1. Productos, servicios y operaciones. ¿Optimizó los procesos de producción y entrega de productos y servicios hasta el mejor nivel posible? ¿Conoce cuál es el mejor nivel?


2. Gente ¿Saben sus empleados y proveedores qué es exactamente lo que deberían estar haciendo para su empresa? ¿Está proveyendo a esta gente con los recursos críticos que necesitan para sobresalir en su trabajo?


3. Ventas ¿Conoce bien su sistema de ventas? ¿Lo tiene detallado por escrito? ¿Transformó a sus clientes en entusiastas "cheer leaders" de su compañía a fin de que hagan marketing de sus productos?


4. Finanzas ¿Conoce el margen neto de cada producto/servicio que vende?


5. Desarrollo.de.producto ¿Está pensando en el futuro? ¿Se encuentra detectando tendencias y trazando planes de acción?


6. Liderazgo ¿Tiene una visión de largo plazo de la empresa? ¿Están todos sus empleados alineados hacia una misma meta? ¿Se ve como un líder inspirador?


7. Marketing ¿Sabe cómo alcanzará los objetivos el mes que viene? ¿Y el año próximo?


8. Planificación.Estratégica ¿Cuánto dinero quiere hacer y cómo planea llegar a ese objetivo? ¿Desarrolló estrategias a 5 y 10 años? ¿Cómo alcanzará la meta?

En este caso no valoro de 1 a 10 , sino que con un simple Si / No podré distinguir aquella debilidad donde tendremos que esforzarnos más, o donde encontramos nuestra posibilidad de mejora en la capacidad de liderar el negocio.

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Manos a la obra, que valor les dió?

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Buenas Prácticas reales

Cuando los sistemas deben funcionar no solo para cumplir con las regulaciones gubernamentales sino para poder diferenciarnos dentro de la categoría que competimos es donde realmente donde tenemos la posibilidad de agregar valor a la empresa con estos sistemas en cuestión.

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Hace un tiempo agregabamos una reseña de los Sistemas de Gestión con el objetivo de informar y generar criterios dentro de las habilidades técnicas que debemos tener sobre los mismos.

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Recorriendo en estos días algunas empresas en la provincia de Mendoza (Argentina) pude constatar y confirmar la importancia que se le dán a estos sistemas como un componente más dentro de lo que es su cadena de valor, para estas empresas "es parte de su negocio" contar con sistemas como BPA que les permiten tener bajo control un estandard de producción y calidad que realmente los diferencia de la competencia.

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La fotografía que está a continuación pertenece a una empresa olivícola.

Un poco más cerca a los agronegocios del centro del país a continuación un video de Buenas Practicas de Ordeño. Preparado por miembros de la Universidad de Wisconsin (EE.UU.)

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Los indicadores a mitad de año

Adjunto este resumen de indicadores llegando a la mitad de este año algo particular no solo para quienes estén relacionados con los Agronegocios sino también para toda la economía mundial.

En una entrada anterior hacía referencia a lo que ocurre con los costos de fletes y como no llegan al productor, aquí en el gráfico siguiente (Fuente del ICA BCBA) se aprecia como se disparan las exportaciones influenciadas por lo ya explicado y como se restringen las importaciones por el cerrojo impuesto desde la Secretaría de Comercio Nacional. La restricción en las importaciones frenan la Inversión Extranjera Directa con graves consecuencias a largo plazo.

A continuación esta serie de indicadores muestran el valor real del dolar para el sector agropecuario libre de retenciones a las exportaciones. Estos indicadores son los fundamentales para valorizar los proyectos de inversión que muchas veces estamos realizando para comparar futuras inversiones o planificaciones de empresas. Esto demuestra lo cuidadoso que debemos ser para evitar formulaciones erróneas donde por desconocimiento se toman los valores de pizarra que se manejan en los bancos.

De acuerdo a las variaciones en el valor de los commodities que influyen en el índice de los costos de determinados cultivos se reflejan en los siguientes gráficos publicados por la Bolsa de Cereales . En ellos vemos que los valores están en un promedio un 40% por debajo de los valores de la campaña anterior para la zona núcleo. Para otra zonas como la del este de Córdoba, oeste de Santa Fe, los valores se encuentran en un 25-30% por debajo de los mismos en la anterior campaña según los datos regionales.

Por último un gráfico basado en los indicadores de la variación de los ingresos fiscales respecto al PBI nacional. De acuerdo a los conceptos de los economistas es necesario que exista un crédito fiscal con un piso del 3% para que las cuentas del Estado no se encuentren expuestas a situaciones que lleven a un default . Si vemos los valores del crédito fiscal sobre el PBI viene desmoronándose desde el 2004 , los valores actuales publicados por el mismo Ministerio de Economía muestran la contradicción del mensaje desde Economía, y por otro lado la gran disputa que existirá con el sector campo por la eliminación o disminución en las retenciones ya que no existe otro sector dentro de la economía nacional capaz de generar recursos fiscales para sustentar dicho modelo. Me causo mucha gracia y decepción ver como se estatizaba la fabrica de aros de pistones rosarina con el argumento de que es una empresa "estratégica", lamentablemente es una empresa no actualizada en el sector autopartista y que cuenta con tecnología obsoleta cuyo funcionamiento correspondía al que es clásico en las multinacionales radicadas en Argentina: mano de obra a muy bajo costo utilizando tecnología altamente improductiva para los estándares internacionales..

La sombra del default son motivos de una clara exposición que Standard & Poo's dió a conocer hace unos días, la nota completa en español aquí.

Algunas recomendaciones puntuales de acuerdo a esta situación de entorno:

• Continuar con el manejo prudente del financiamiento a mediano plazo

• Los commodities correspondiente a los agronegocios seguirán posicionándose como refugio de capitales a largo plazo.

• De no mediar un consenso de las fuerzas políticas (las reuniones comenzaron el 15/07/2009) seguiremos cuesta abajo en lo que resta del período de gobierno actual, o sea hasta el 2011.

• Es recomendable el ingreso al negocio productivo directo de los dueños de las tierras con otro tipo de contratos o asociaciones con antiguos arrendatarios o pull de siembra para aprovechar la ventana de oportunidad que aparece luego de la baja de los alquileres .