Consejos para líderes

Sobre el liderazgo sabemos que hay mucho escrito desde El Arte de la Guerra hasta nuestros días, a continuación unos consejos sobre el liderazgo esta vez proveniente del General Colin Powell , militar y político norteamericano que ha sido ex secretario de Estado en el gobierno de G. Bush. El listado, provisto por HSM.

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1. Los verdaderos líderes son accesibles y están disponibles para los demás.
2. Los expertos a menudo poseen más información que capacidad para discernir. Las políticas que a menudo son dictadas desde “torres de marfil” tienen un impacto adverso en la gente que es la que lucha las batallas del día a día para traer los beneficios a la empresa.
3. No tener miedo de desafiar o a contradecir a la gente que está a favor de uno. Si un miembro del equipo siempre dice que sí, entonces sobra.
4. No descuidar los detalles. El líder debe estar al corriente de todo. Los buenos líderes delegan, pero prestan atención a las cosas pequeñas.
5. Uno no sabe lo que conseguirá hasta que lo intenta. Los buenos líderes no esperan una bendición oficial para hacer algo. Si se pide demasiado permiso, inevitablememente alguien dirá “no”. Moraleja: no preguntar.
6. Siempre buscar detrás de las apariencias.
7. Las teorías de management no importan mucho. Los esfuerzos tienen éxito o fracasan por la gente que los lleva adelante.
8. Los líderes rinden honor a sus valores pero son flexibles en cómo los ejecutan.
9. Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores, que pueden cortar con sus argumentos los debates y dudas para dar una solución comprensible para todos.
10. Los mandos altos están solos.

El listado resume una visión desde alguien que tiene un gran motor propio, en especial lo expresado en el punto 5, cuantas veces se ven fracasados proyectos por hacer muchas preguntas.

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La lectura de los organigramas

Las tendencias provenientes de los especialistas en el manejo de sistemas enriquecieron en su momento la visualización de los procesos mediante los diagramas de flujos o flujogramas.
Esta forma de visualizar el esquema de un proceso o un sistema en forma gráfica ayuda a entender la vinculación entre cada una de las etapas o las partes del proceso evitando saltearse u omitirse pasos en el seguimiento del mismo.
Uno de los formatos gráficos más conocidos en las empresas está relacionado con mostrar su estructura formal.
En las organizaciones, la estructura del management formal es representada mediante organigramas. Si bien cada nuevo “gurú” o corriente dentro del gerenciamiento propone nuevos formatos (para todos los gustos, circulares y tridimensionales incluidos) sigue siendo el formato piramidal por jerarquía ordenado en rectángulos (o ravioles), con la función y el nombre del responsable, el más utilizado en todas las empresas del medio.
Llegando a este punto podríamos decir que el organigrama básicamente nos indica sobre una estructura:

• Cómo está armado el esquema de generación de valor, ya sea por tipo de actividad o áreas claves del negocio.
• Quién es el responsable en cada una de las áreas claves del negocio.
• Cómo se relacionan jerárquicamente las áreas y sus responsables.

Cuando tenemos que relacionarnos con una empresa ya sea por tratos comerciales o por negociaciones de acuerdos, es necesario buscar información sobre la misma, y es allí donde se necesita tener en cuenta las relaciones informales que provienen de la cultura organizacional de cada empresa, esta información refleja entre otros puntos:

• La relación entre los grupos de poder dentro de la misma empresa.
• El poder e influencia real dentro de la estructura.
• La importancia que le da la dirección a los mandos medios.
• El funcionamiento o no del “radio pasillo”.
• El alineamiento de los objetivos de cada grupo/jefe respecto a los de la empresa.
• Las luchas o apoyos de los intereses internos.
• Los canales de comunicación desleales a los jefes pero fieles a quien tiene solo poder.
• La valoración o el maltrato a la experiencia.
• Etc, etc .

Lamentablemente esta información no se encuentra en el organigrama, tenemos que realizar un trabajo paciente para encontrarla y sobre todo para entenderla. El disponer de esta información sobre la estructura oculta de una organización ya sea pequeña o grande es sumamente valioso para evitar males posteriores en el momento de realizar contratos o negocios ínter-empresa.

Negociación de nuevos contratos para Agricultura 04 / 2009

En medio de la temporada de cosecha gruesa y de la incertidumbre generada por el enrarecido ambiente socio-político-económico local, los arrendadores de campos se encuentran dispuestos a una nueva negociación de contratos de alquiler.

Los precios internacionales de los commodities no acompañan al sector, una de las razones más importantes es debida a la crisis financiera que comenzó en el 2008 y que estará instalada por largo tiempo según los indicadores de la economía macro.
En Argentina se agravó además esta situación debido a la sequía que no ha perdonado a ningún sector, incluida la zona núcleo de la agricultura.

La caída de los valores de los arrendamientos estará promediando un 30% con pisos del 38% respecto al año pasado según lo consultado a colegas de diferentes regiones. Hay una falta de formalidad importante en el sector, a excepción de los pull de siembra únicamente el 60% está realizando contratos formales, los impuestos y tasas están a cargo del arrendatario.


He preparado un el siguiente gráfico con los valores que se están negociando en diferentes zonas: Este de Córdoba, Sur de Santa Fe y Norte de Buenos Aires.

Es un relevamiento de 22 zonas con sus valores promedios (de 4 campos en cada zona) los cuales fluctúan en un 12% y con tendencias a la baja de seguir la situación tal como está al momento.

Para tener en cuenta al momento de la negociación:

• El negocio de arrendar campos era hasta el momento uno de los mejores negocios para quien diponía de este inmueble, el arrendatario tenía un rendimiento sobre el activo de 1,75 % (mínimo solo por alquilar su campo para agricultura)
• El productor que trabaja campo propio tenía un rendimiento sobre el activo de 0,82 % (increíble pero real)
• Para arrendador, excepto para un pull de siembra, la rentabilidad con los rindes y precios actuales es negativa, con pérdida del 4 al 10% sobre la inversión realizada.

Negociación fuera de métodos

El escenario de mayor concentración de publico que tenemos desda hace un año es en el que podemos ver el ruedo de negociación entre EL Estado vs. EL Campo.

Trato de llamarlo de esta manera porque es digno de un caso de estudio en la aplicación de los métodos enseñados en las Escuelas de Negocios sobre esta temática.

Lamentablemente desde los dos sectores se plantean posiciones inamovibles lo que hace entorpecer el proceso.

Los dos sectores tienen sus razones entendibles pero también tienen sus zona de actuación gris que desde la posición de "los espectadores o atrapados en el medio" deja intranquila a la sociedad ya que pone en el tapiz un problema raíz que se tiene el las instituciones como es el doble discurso.

Nos encantaría a los que trabajamos por un ordenamiento en la gestión de las empresas, que pudieran revisarse las metodologías de negociación y que se aplicasen, y no que queden fríamente ordenadas en libros de bibliotecas. No podemos manejar un avión leyendo solo el manual, hacen falta muchas horas de simulación y entrenamiento.

Hay varias corrientes sobre estas metodologías, la más difundida en occidente es el Método de Harvard de Negociación, del que he tomando conceptos de unos de sus creadores William Ury:

Separe las personas del problema
Antes que todo los negociadores son personas
Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación
La relación tiende a confundirse con el problema
Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto
Separe la relación de lo sustancial; enfréntese directamente con el problema de las personas

Concentrese en los Intereses, no en las posiciones
Póngase en el lugar del otro
No deduzca sus intenciones con base en sus temores No los culpe por su problema
Comenten las mutuas percepciones
Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones
Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso

Comunicación: Escuche atentamente y reconozca lo que dicen
Hable con el fin de que se le entienda. Hable sobre usted mismo, no sobre ellos
Hable con un propósito. Enfréntese con el problema, no con las personas
Reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas.

No reacciones ante un estallido emocional.

Mire hacia adelante, no hacia atrás
Sea concreto pero flexible
Sea duro con el problema y suave con las personas

Invente opciones de mutuo beneficio

"win - win" ó "Ganar - ganar"

El resultado debe dejar resultados positivos en ambos lados.

Los criterios de negociación deben ser Objetivos