Es negocio la producción de leche?

La región central este de Córdoba y oeste de Santa Fe en Argentina tiene una historia y tradición importante respecto a la producción de leche. Los campos divididos en minifundios y los potreros marginales en los cuales la agricultura no era exitosa con las tecnologías de otra época, dejaba a la actividad del tambo como una de las alternativas válidas para el sustento y desarrollo de la población rural.

Todo ese esfuerzo consiguió que en esta zona se desarrollara una de las cuencas lecheras más grande de Sur América, sinónimo de ello son las grandes cooperativas lácteas que fueron creadas por las generaciones anteriores como una forma de llevar adelante el negocio, ya no solo desde la producción en tambo, sino la de agregarle valor en el proceso industrial lácteo.

Los años pasaron, la tecnología para el sector llegó pero no pudo contra la tecnología de la agricultura que ahora si permitía conseguir en esas tierras rindes de productividad para nada despreciables que rápidamente comenzaron a amenazar el negocio de la producción de leche.

Ante esta situación de los últimos años una gran cantidad de productores abandonaron los tambos, unos pocos trabajaron con las últimas herramientas tecnológicas disponibles (genética de rodeos, balance nutricional, cuidados intensivos y sanidad controlada de animales, conservación de la calidad producida, manejo del frío, optimización de praderas, instalaciones en tambo ultramodernas,acceso a los corrales, salas de ordeñe, etc) para saltar de escala y poder permanecer en el negocio, y otro pequeño grupo sigue, con mas empeño que tecnología, haciéndole frente a la adversidad.

La realidad en el negocio del tambo del pequeño productor (100 a 200 ha) que comparte su tambo (1400-1800 l/día) con la agricultura es la siguiente:
Costo x Lt = $ 0,60
Costo Fijo Tambo = $ 12.000
CT = CF + CV x (Lts)
Precio venta x Lt = $ 0,90 ($0.80 +$0.10 convenio ONCCA)

*Costos y precios promedios reales para escala de pequeño productor región mencionada a Abril 2009

La tabla siguiente permite visualizar para los distintos niveles de producción los diferentes costos fijos, variables y totales correspondientes.

Graficando estos costos podemos obtener el punto de equilibrio de esta pequeña empresa:

En el escenario actual se deben producir 40.000 litros mensuales ( unos 1330 litros diarios) en esta escala y con estos costos, para no tener pérdidas en este negocio. A partir de allí comienzan las utilidades.

Como lo muestran estos datos una utilidad totalmente despreciable frente a el nivel de inversión y riesgo al que se expone este pequeño productor.

Los datos e información que pueden encontrarse fácilmente corresponden a los precios que paga la industria al productor de leche, lamentablemente son muy pocos los empresarios productores que conocen en detalle sus costos de producción.

Es normal en las empresas agropecuarias que las actividades en determinado momento se subsidien internamente, volcando utilidades de un negocio a otro, esta situación es entendible siempre y cuando tengamos en cuenta y conozcamos los costos de cada una de ellas.

Actualmente la producción láctea en los tambos de pequeña escala es subsidiado por la agricultura, corriendo el riesgo de desaparecer como eslabón en la cadena de los agronegocios.

Me pregunto: ¿Se estará teniendo en cuenta esta situación en la elaboración del Plan Nacional Estratégico 2009 - 2020 donde se pretende producir 20.000 millones de litros de leche por año en nuestro país? Este plan estratégico tiene como ambición exportar el 50% de la producción de Argentina en el año 2020.

Empresas elegidas para vivir

Antes de comenzar a revisar nuestros números debemos poder vernos como empresa.
En nuestra región, salvo muy pocas excepciones de sociedades formadas para compartir riesgos, la mayoría indiscutiblemente son empresas familiares.
Los índices de migración hacia los centros urbanos aún no son tan altos como en los países industrializados, y esto no cambiará mientras Argentina siga siendo un país con niveles de exportaciones primarias y de MOA (Manufactura de Origen Agropecuario) superiores al 60%, sin considerar lo referente a Combustible y energía que se llevan otro 18%.

Los cambios que ocurrieron y siguen ocurriendo han dejado muy atrás aquel escenario en el que desarrollaron las actividades nuestros abuelos, pero hay algo que no ha cambiado a pesar de todo para muchas familias, es la idea de que aquella chacra en que se pudo vivir pueda ser hoy una empresa elegida para poder vivir en ella.
Muy difícil de desarraigar esa idea, y que personalmente comparto, la de poder vivir con las ganancias generadas de las actividades propias, las familias crecieron estando hoy las terceras o cuartas generaciones al frente de ellas.
En una empresa que se elige para vivir sus propósitos debe estar fuertemente arraigado a su estructura por pequeña que esta sea para que únicamente largos y bruscos cambios puedan hacerla desaparecer.
Sus características básicas deben ser:

1. Financieramente conservadora: Para ello debemos conocer nuestro capital y nuestra perfomance, cuál es el rendimiento de nuestras actividades, recordar que la mitad de las empresas no la conocen.


2. Habilidad para adaptarse a los cambios: Habilidad no significa aceptar los cambios cuando se presentan sino utilizar esa particularidad en nuestro accionar para adaptarnos de una manera que favorezca a la empresa. Ej.: Sabiendo que estamos en una zona marginal apta para la lechería, no se debiera dejar la actividad por una moda de agricultura monocultivo, si bien es una estrategia que se presenta ante un nuevo escenario y no debemos descartar su análisis, podemos ver también que mediante una buena planificación la lechería también es rentable.


3. Tener presente su identidad como empresa familiar: Nunca debiéramos perder de vista este concepto. Los valores que nos unen y debemos transmitir no deben ser dejados a un lado. Debemos ser consientes que si la empresa no brinda una seguridad de continuación estaríamos perdiendo la valoración de sus miembros, este puede ser un factor determinante para la migración de los jóvenes. Aceptar las responsabilidades que le corresponde a cada uno en su función nos relacionaría con el desarrollo de proyectos independientes que serán necesarios a largo plazo pensando en las próximas generaciones, no necesariamente dentro del mismo rubro del negocio, lo que permitiría que la familia o los miembros que la continúen puedan evitar el desprendimiento y la migración.


4. Tolerancia a las ideas de las nuevas generaciones: La fuerza que proviene de las nuevas generaciones deben ser encausadas hacia las metas que se hayan fijado en la empresa tratando de amalgamar la sabiduría práctica de la experiencia con las nuevas tendencias en la gestión de conducción.

Estamos acostumbrados a la necesidad de cimientos firmes, estas características revisadas serían los que ayudarían a sostener a nuestras empresas elegidas para vivir lo que a igual que los sembradíos sean capaces de echar raíz y poder crecer.

Commodities vs. Specialities

Los commodities y sus diferencias con las especialidades son un tema aparte en el sector agropecuario. Se insiste en la descommoditización de la producción para poder diferenciarce en el momento de ingresar al mercado, el objetivo es agregarle valor al commodity para retirarlo de su posición y poder obtener una ventaja competitiva y/o comparativa del producto.

Adjunto esta tabla donde se encuentran las diferencias entre un commoditie y una especialidad.(haciendo click sobre la tabla se puede ver en mayor tamaño)

Innovar, empacar, segmentar: algunas de las herramientas del marketing necesarias para descommoditizar un producto, la nota completa de la HBS aquí (in english...sorry)

Entendiendo lo que hacemos al medio ambiente

Nuestro aporte al entendimiento de la problematica ambiental que nos involucra a todos: "La historia de las cosas" (por Annie Leonard)

Esta en un lenguaje muy simple para que todos lo entendamos. Dividido en 3 partes para optimizar el tiempo de lectura.

Perspectivas 04 2009

El entorno sociopolítico económico influye fuertemente en la toma de decisiones de la empresa agropecuaria, es por eso que reuno aquí una serie de notas para que ayuden a la formación de criterio:

• Las espectativas que tenemos los argentinos de lo que está por venir presentado en formato de gráficos estadísticos realizado por el Centro de Opinión Pública de la Universidad de Belgrano lo podemos leer desde aquí.


• Novedades en los equipamientos de cosecha y transporte de granos de fabricación nacional adaptando tecnología a equipos convencionales presentados en Expoagro 2009, reporte del INTA haciendo click aquí.


• La política económica antes y después de las elecciones - Que pasa con el tipo de cambio y la presión fiscal ante este mismo evento eleccionario?- Les recomiendo leer este informe de la consultora E&R desde aquí.


• Como es una ya una costumbre: El panorama agrícola actualizado de la Bolsa de cereales de Buenos Aires aquí.


• Toda la información del evento más importante del sector lechero del Mercosur: Mercolactea 2009, en su página oficial podemos encontrar el programa de muestras y capacitación a realizar, haciendo click aquí.

La lectura de los organigramas

Las tendencias provenientes de los especialistas en el manejo de sistemas enriquecieron en su momento la visualización de los procesos mediante los diagramas de flujos o flujogramas.
Esta forma de visualizar el esquema de un proceso o un sistema en forma gráfica ayuda a entender la vinculación entre cada una de las etapas o las partes del proceso evitando saltearse u omitirse pasos en el seguimiento del mismo.
Uno de los formatos gráficos más conocidos en las empresas está relacionado con mostrar su estructura formal.
En las organizaciones, la estructura del management formal es representada mediante organigramas. Si bien cada nuevo “gurú” o corriente dentro del gerenciamiento propone nuevos formatos (para todos los gustos, circulares y tridimensionales incluidos) sigue siendo el formato piramidal por jerarquía ordenado en rectángulos (o ravioles), con la función y el nombre del responsable, el más utilizado en todas las empresas del medio.
Llegando a este punto podríamos decir que el organigrama básicamente nos indica sobre una estructura:

• Cómo está armado el esquema de generación de valor, ya sea por tipo de actividad o áreas claves del negocio.
• Quién es el responsable en cada una de las áreas claves del negocio.
• Cómo se relacionan jerárquicamente las áreas y sus responsables.

Cuando tenemos que relacionarnos con una empresa ya sea por tratos comerciales o por negociaciones de acuerdos, es necesario buscar información sobre la misma, y es allí donde se necesita tener en cuenta las relaciones informales que provienen de la cultura organizacional de cada empresa, esta información refleja entre otros puntos:

• La relación entre los grupos de poder dentro de la misma empresa.
• El poder e influencia real dentro de la estructura.
• La importancia que le da la dirección a los mandos medios.
• El funcionamiento o no del “radio pasillo”.
• El alineamiento de los objetivos de cada grupo/jefe respecto a los de la empresa.
• Las luchas o apoyos de los intereses internos.
• Los canales de comunicación desleales a los jefes pero fieles a quien tiene solo poder.
• La valoración o el maltrato a la experiencia.
• Etc, etc .

Lamentablemente esta información no se encuentra en el organigrama, tenemos que realizar un trabajo paciente para encontrarla y sobre todo para entenderla. El disponer de esta información sobre la estructura oculta de una organización ya sea pequeña o grande es sumamente valioso para evitar males posteriores en el momento de realizar contratos o negocios ínter-empresa.